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魯翔院長接受中國醫藥導報專訪
戰略決定出路 ——訪南京醫科大學第二附屬醫院院長魯翔 ? ?? 中國醫藥導報記者?? 王? 霞 ? “如果你所在的醫院是一所中等發展水平醫院，周圍超級大醫院林立，那么作為這樣一所醫院的管理者就要考慮3個問題：一，有沒有存在的必要；二，你的存在有什么價值，怎么生存；三，在生存中怎樣競爭、發展?！边@是南京醫科大學第二附屬醫院院長魯翔一直在深思的問題。他把自己的醫院定位為中等發展醫院，并根據這一定位確立戰略思路和具體戰略措施。而正是由于他對自己醫院的正確認識和精準定位，他才能夠在短短不到3年的時間里，實現醫院床位由原來的500多張增至1000張，醫院的業務收入以每年20%～30%的速度快速增長，順利完成“三個三年”計劃的第一個三年打基礎任務。 援藏，完成角色轉換 魯翔真正接觸醫院管理是從援藏那段經歷開始的。1998年，江蘇省委組織部選派援藏干部，江蘇省各行業選32人，38歲的魯翔被選派到西藏拉薩市人民醫院任常務副院長、黨委副書記，并于2000年擔任該院院長、黨委書記。1998年的拉薩市人民醫院可以說是面臨倒閉，業務收入一年不到200萬，病床只有1/3派上用場，新建的病房大樓更因為沒有錢開張，當地政府甚至想把它改成招待所。就是在西藏這樣一個有著特殊的地理條件和生活、工作環境，民俗、文化氛圍都完全不同的地方，面對種種困境，魯翔完成了從專業到管理的角色轉換。在那里，他的管理才能得到充分展現。 在拉薩市人民醫院，魯翔確立了促進醫院業務發展帶動醫院整體發展的管理思路。他認為醫院管理最核心的是醫療技術、醫療服務要過硬，贏得病人的信任。只有有了病人，醫院才能發展、生存。在和同事們用精湛的醫療技術贏取病人的同時，魯翔還充分發揮對口支援優勢，把一位疑難病人帶到南京給予免費治療。這件事在江蘇、南京引起很大反響，很多人知道了江蘇和拉薩的對口支援關系，也擴大了醫院在拉薩的影響，病人逐漸多起來，等魯翔2001年結束援藏任務時，該院的年業務量已經增至1200萬，3年增加了5倍！ 又有誰知道，魯翔為此付出了多少！在決定去拉薩之前，美國白卡羅來大學已經決定邀請魯翔去做一年的訪問學者，對方甚至已經幫他把醫療保險買好了，本來6、7月份就可以動身的，但就在這時，他被選中去拉薩。但作為一名黨員，魯翔最終決定留下來接受考驗。談到這段特殊的經歷，魯翔說：“從內心來講，我當時是不愿意去的，畢竟和出國相比，兩者是質的差別。但我并不后悔，在那種艱苦、特殊的條件下，我覺得自己的精神品質得到一種升華和提高，心靈得到凈化，這使我在面對困難時能有更強的承受力和意志力。這段難忘的經歷將是我一生的寶貴財富。”尤其是援藏期間他還參與了電視劇《西藏風云》的拍攝，飾演解放西藏的師政委天寶，更是讓他深深體會到藏漢民族團結的重要性。 換位? 確立戰略思路 2006年7月，魯翔來到南醫大二附院擔任院長。魯翔覺得拉薩市人民醫院和南醫大二附院兩個醫院雖然地處不同，但有異曲同工之處，就是同樣面臨著生存問題，那么自己在西藏確立的管理思路在這里同樣適用。當時，魯翔同樣問了自己那3個中等醫院管理者應該考慮的問題。“毫無疑問，有存在的必要。”在魯翔心里，始終有一個堅定的信念，那就是，在我國，醫院是一種非常特殊的、人命關天的、服務性的、公益性的事業單位。因而他認為盡管有超大型醫院，但所有的病人都集中到那里，肯定是不合理的。必須有一批公立醫院在一個地區能夠合理的布局，而正因為規劃布局的要求，才會有各種類型醫院的存在。 “中小醫院要生存發展，關鍵在于定位。”魯翔認為目標定位是一個單位發展的共同愿景和努力方向，作為一所實力基礎相對薄弱的三級醫院，同時又是要求相對高的醫科大學附屬醫院，只有找準發展方向，正確定位，才能在較短的時間內提升自己的實力，在強手林立的現代化大都市里有自己的一席之地。因而醫院新領導班子在2006年組建之初，首先明確了“三級甲等基本現代化醫院”和“南醫大5年制本科教學示范基地”兩大奮斗目標，確立了自己的定位，即：，以適宜技術服務普通人群，面對常見病、多發病，使周邊病人不再舍近求遠，同時形成2～3個有特色的臨床醫學專科，走大綜合、大?？浦?。 為此他們制定了“三個三年”三大步時間表，明確了醫院各個階段工作重點。并確定了近兩年的四大任務：學看病、搞科教、精管理、勝服務，將“學看病”放在了四大任務的首位?！爸械劝l展醫院有客觀、歷史的原因，但我覺得更主要的是應從自己身上找原因，就是你的定位、思路、落實措施是否對。”魯翔分析說，“中等發展醫院的價值體現在服務、特色技術上。你的規模、歷史、技術比不過人家，就比服務、流程、對病人的關心，比特色、優勢學科、就醫環境?！币蚨斚枰笞约旱尼t院達到三個方面的要求：第一、要能看好病，就是說醫療技術水平要過硬；第二、醫療流程環節的銜接要流暢、部門區域布置要合理，給病人提供最大的方便，不要讓病人折騰來折騰去，減少設置上的繁瑣；第三、醫院的服務態度要達標，這個服務態度不光是醫護人員的服務態度，而是體現在醫院的每一個工作人員身上，包括醫院的電梯工、保安、清潔人員等等，每一個員工都要給病人耐心、親切的印象，讓病人有溫馨感。 整合，抓住難得機遇 有了整體戰略思路，還需要發展空間。魯翔剛來到南醫大二附院擔任院長時，該院只有500多張床位，因為是綜合醫院，各個科室都要齊全，難以發揮學科優勢。因此托管南京市第三醫院（原鐵路醫院），就成為整個二附院發展過程中一項非常重大的戰略決策?？梢哉f，當時魯翔是沖破了重重阻礙，才最終實現了托管。因為兩所醫院體制、文化、歷史都不同，一個是省屬三級醫院，一個是市屬二級醫院，一個是教學醫院，一個是企業醫院，要想實現整合，難度之大可想而知。 如今，該院托管的薩家灣院區（原南京市第三醫院）圍繞大?？啤⑿【C合、高起點、有特色的戰略思路，實行以“托管”為形式、“融合”為實質、實現“合并”為目標的管理模式，以醫療資源、學科整合為龍頭，以管理和技術人員的融合為基礎，醫院做了戰略布局的調整，整合相關學科，創建了兒童醫學中心、婦女保健中心、血液凈化中心、眼視光中心、創傷急救中心等特色學科，并在2008年上半年將姜家園院區兒科、婦產科整體遷入薩家灣院區；同時為姜家園院區消化醫學中心、外科、老年醫學科的發展拓展了空間，初步形成了姜家園院區以消化醫學、全科醫學，薩家灣院區以兒童醫學、腎臟病學為特色的醫療發展格局。僅僅不到2年時間，該院兒童醫學中心的業務量實現了100%的增長速度。 魯翔說：“目前來看，這是很成功的一個戰略。但當時對很多人來說，卻是一場嚴峻的考驗，期間很多人做出了巨大犧牲?！比诤虾?，薩家灣院區原來的院長、科室主任、中層干部，大部分人從自己獨當一面到與本院領導、干部一起工作。這對他們來說是一種犧牲、退讓，一種考驗。整合后的調整對薩家灣院區和本院職工也是一場考驗，比如兒科、婦科職工，他們要在新的環境下打造一個新的學科，用兩三年的時間，由沒有兒科，到做成兒科醫學中心，甚至做成兒童醫院，這需要他們投入巨大的心血和勞動。 作為院長，毫無疑問，魯翔面臨的壓力是巨大的。那段時間，魯翔不斷地與職工溝通、交心，取得他們的信任和理解。魯翔說，支撐他度過那段剛剛托管后的艱難歲月的，是一種信念，他堅信現在的醫療市場遠遠沒有飽和，兒童、婦女的醫療需求空間非常大。而實踐也證明，他是對的，新的醫改形勢下，首先需要標志性醫院，同時也更需要一批有技術、服務特色的醫院。 管理? 確保戰略實施 “戰略決定醫院的出路，而戰略的實施則要靠管理。”魯翔認為中等醫院的出路就在特色和服務上，要做好就需要好的管理思路、市場分析。擔任院長職務后，他深感管理是一門很高深的學問和藝術，于是他從2006年就開始攻讀南京大學醫藥工商管理博士，并于今年畢業，成為我國第一個學醫出身的管理學博士。期間他做了一個名為大型公立醫院專家型高層管理者雙核勝任力模型研究的管理研究，通過調查，他發現我國公立醫院多年來沿襲由出色的醫療專家擔任院長的選任模式，這種雙肩挑的管理模式實行的基本上是經驗管理。他用數據充分證明專家型院長有專業的優勢，但是缺乏管理能力、理論?！爱斍暗霓k法，就是在現行模式下改進和提高。”通過研究分析，他認為現階段在中國照搬硬套歐美國家醫院管理經驗，以非醫學背景的管理專業人員為主的情況是不現實的。論文發表于《學?！凡⒈弧缎氯A文摘》全文轉載，在醫療界產生很大影響。 管理需要團隊，魯翔不僅嚴格要求自己，還要求自己醫院的副院長、科室主任在做好專業的同時學習管理知識。“就像當年的國有企業改革一樣，新醫改方案的推出，對中等發展醫院是一場巨大的考驗。誰有準備，誰的管理思路、戰略定位正確，誰就發展，誰的戰略、定位錯了，誰就會被淘汰。”魯翔說道。
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